In vielen Wirtschaftsmagazinen und populär-wissenschaftlichen Abhandlungen wird heutzutage beklagt, daÃ? es zuwenig unternehmerisch handelnde Personen gibt. GroÃ? unternehmen haben sic… Mehr…
In vielen Wirtschaftsmagazinen und populär-wissenschaftlichen Abhandlungen wird heutzutage beklagt, da� es zuwenig unternehmerisch handelnde Personen gibt. Gro� unternehmen haben sich in den letzten Jahren eine schlanke Organisation gegeben, um ihren Mitarbeitern Ergebnisverantwortung und die Möglichkeit zum unternehme rischen Handeln zu gewähren. Aus den USA ist der Shareholder-Value-Ansatz nach Deutschland gekommen, mit dem deutlich gemacht wird, da� das Ziel der Geschäfts tätigkeit zuerst einmal darin besteht, den Wert eines Unternehmens für seine Aktionäre zu erhöhen. Da� es überhaupt zu den Wellen des Lean Management und der Populari tät des Shareholder-Value-Ansatzes gekommen ist, hängt damit zusammen, da� Ge schäftsführer auf grund von Kurzfristorientierung und Risikoaversion sowie anders ge arteten Interessen Entscheidungen treffen, die nicht unbedingt langfristig den Wert des Unternehmens für die Unternehmenseigner erhöhen. In den USA versucht man des halb, durch erfolgsabhängige Entlohnung in Anlehnung an den Aktienkurs oder strate gische Erfolgsma�e die Geschäftsführer dazu zu bringen, im eigenen Interesse auch das Interesse der Unternehmenseigner zu verfolgen. In Deutschland dagegen wird dieser Konflikt praktisch kaum problematisiert, so da� sich für die Wissenschaft die Frage stellt, ob er in Deutschland nicht existiert oder auf andere Weise als in den USA ausgeräumt wird. Die Verfasserin hat deshalb in dieser Arbeit untersucht, welche Steuerungsinstrumente in der Bundesrepublik Deutschland wie häufig eingesetzt werden, wie diese in Hin blick auf ihre Wirkungsweisen beurteilt werden und von welchen Faktoren ihre Ein satzhäufigkeit abhängt. Books > Business and Management eBook, Springer Shop<
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In vielen Wirtschaftsmagazinen und populär-wissenschaftlichen Abhandlungen wird heutzutage beklagt, daß es zuwenig unternehmerisch handelnde Personen gibt. Groß unternehmen haben sich in den letzten Jahren eine schlanke Organisation gegeben, um ihren Mitarbeitern Ergebnisverantwortung und die Möglichkeit zum unternehme rischen Handeln zu gewähren. Aus den USA ist der Shareholder-Value-Ansatz nach Deutschland gekommen, mit dem deutlich gemacht wird, daß das Ziel der Geschäfts tätigkeit zuerst einmal darin besteht, den Wert eines Unternehmens für seine Aktionäre zu erhöhen. Daß es überhaupt zu den Wellen des Lean Management und der Populari tät des Shareholder-Value-Ansatzes gekommen ist, hängt damit zusammen, daß Ge schäftsführer auf grund von Kurzfristorientierung und Risikoaversion sowie anders ge arteten Interessen Entscheidungen treffen, die nicht unbedingt langfristig den Wert des Unternehmens für die Unternehmenseigner erhöhen. In den USA versucht man des halb, durch erfolgsabhängige Entlohnung in Anlehnung an den Aktienkurs oder strate gische Erfolgsmaße die Geschäftsführer dazu zu bringen, im eigenen Interesse auch das Interesse der Unternehmenseigner zu verfolgen. In Deutschland dagegen wird dieser Konflikt praktisch kaum problematisiert, so daß sich für die Wissenschaft die Frage stellt, ob er in Deutschland nicht existiert oder auf andere Weise als in den USA ausgeräumt wird. Die Verfasserin hat deshalb in dieser Arbeit untersucht, welche Steuerungsinstrumente in der Bundesrepublik Deutschland wie häufig eingesetzt werden, wie diese in Hin blick auf ihre Wirkungsweisen beurteilt werden und von welchen Faktoren ihre Ein satzhäufigkeit abhängt. Books > Business and Management eBook, Springer Shop<
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Detailangaben zum Buch - Strategie-orientierte Steuerung von Geschäftsführern
EAN (ISBN-13): 9783322945716 Herausgeber: Springer Science+Business Media
Buch in der Datenbank seit 2017-05-10T05:18:58+02:00 (Berlin) Detailseite zuletzt geändert am 2024-05-11T14:21:05+02:00 (Berlin) ISBN/EAN: 9783322945716
ISBN - alternative Schreibweisen: 978-3-322-94571-6 Alternative Schreibweisen und verwandte Suchbegriffe: Titel des Buches: strategie
Daten vom Verlag:
Autor/in: Karen Gedenk Titel: neue betriebswirtschaftliche forschung (nbf); Strategie-orientierte Steuerung von Geschäftsführern Verlag: Gabler Verlag; Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler 378 Seiten Erscheinungsjahr: 2013-03-13 Wiesbaden; DE Sprache: Deutsch 42,99 € (DE) 42,99 € (AT) 48,50 CHF (CH) Available XXV, 378 S. 71 Abb.
EA; E107; eBook; Nonbooks, PBS / Wirtschaft/Management; Betriebswirtschaft und Management; Verstehen; Agency-Theorie; Aktien; Aufsichtsrat; Aufsichtsräte; Beirat; Beiräte; Investition; Management; Unternehmenskultur; strategisches Management; A; Business and Management, general; Business and Management; Business and Management; BC
1. Einleitung.- 1.1. Problemstellung.- 1.2. Aufbau der Arbeit.- 2. Problematik der Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern.- 2.1. Begriffliche Grundlagen und Eingrenzung des Untersuchungsobjektes.- 2.1.1. Strategisches Management und strategische Investitionen.- 2.1.2. Steuerung.- 2.1.3. Betrachtete Unternehmen, Aufsichtsorgane und Geschäftsführer.- 2.2. Notwendigkeit der Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern: Zielkonflikte zwischen Unternehmenseignern und angestellten Geschäftsführern.- 2.2.1. Klassifikation von Zielkonflikten zwischen Unternehmenseignern und angestellten Geschäftsführern.- 2.2.2. Strategie-bezogene Zielkonflikte zwischen Unternehmenseignern und angestellten Geschäftsführern.- 3. Stand der Literatur zur Strategie-orientierten Steuerung und Wahl einer Forschungsstrategie.- 3.1. Typisierung von Ansätzen in der Literatur.- 3.2. Theoretische Ansätze.- 3.2.1. Ökonomische Theorien.- 3.2.1.1. Abgrenzung relevanter Theorien.- 3.2.1.2. Agency-Theorie.- 3.2.1.2.1. Grundlagen der Agency-Theorie.- 3.2.1.2.2. Kritische Würdigung der Agency-Theorie.- 3.2.1.3. Erweiterungen der Agency-Theorie um den Aspekt der Unternehmenskultur.- 3.2.1.3.1. Ouchis Theorie der Steuerung durch Clans.- 3.2.1.3.2. Theorie der dauerhaften Kooperation.- 3.2.2. Verhaltenswissenschaftliche Theorien.- 3.2.2.1. Abgrenzung relevanter Theorien.- 3.2.2.2. Inhaltstheorien der Motivation.- 3.2.2.3. Prozeßtheorien der Motivation.- 3.3. Technologische Ansätze.- 3.3.1. Ansatz zu Strategie-orientierten Anreizen.- 3.3.2. Ansatz zur Unternehmensverfassung.- 3.4. Zusammenfassung und Begründung der Notwendigkeit einer explorativen Untersuchung.- 4. Instrumente zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern und ihre Wirkungsweisen.- 4.1. Vorgehensweise bei der explorativen Untersuchung zur Identifikation relevanter Steuerungsinstrumente und ihrer Wirkungsweisen.- 4.2. Instrumente zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern.- 4.2.1. Klassifikation von Steuerungsinstrumenten.- 4.2.2. Überwachung.- 4.2.2.1. Intensität der Überwachung.- 4.2.2.2. Inhalte der Überwachung.- 4.2.3. Anreize.- 4.2.3.1. Vergütung.- 4.2.3.1.1. Höhe der Gesamtvergütung und Abfindungsregelungen.- 4.2.3.1.2. Variable Vergütung.- 4.2.3.2. Kapitalbeteiligungen und Aktienoptionen.- 4.2.3.3. Langfristige Verträge.- 4.2.3.4. Sonstige nichtfinanzielle Anreize.- 4.2.4. Personenauswahl.- 4.3. Wirkungsweisen von Instrumenten zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern.- 4.3.1. Klassifikation von Wirkungsweisen.- 4.3.2. Wirkungweisen der Überwachung.- 4.3.3. Wirkungsweisen von Anreizen.- 4.3.3.1. Wirkungsweisen der Vergütung.- 4.3.3.2. Wirkungsweisen von Kapitalbeteiligungen.- 4.3.3.3. Wirkungsweisen von langfristigen Verträgen.- 4.3.3.4. Wirkungsweisen sonstiger nichtfmanzieller Anreize.- 4.4. Zusammenfassung.- 5. Hypothesen zu situativen und personenbezogenen Einflüssen auf den Einsatz von Instrumenten zur Strategie-orientierten Steuerung.- 5.1. Abgrenzung zu betrachtender Steuerungsinstrumente und Einflußgrößen und Vorgehensweise bei der Generierung von Hypothesen.- 5.2. Hypothesen zu Einflüssen auf den Einsatz einzelner Steuerungsinstrumente.- 5.2.1. Überwachung.- 5.2.2. Variable Vergütung.- 5.2.3. Kapitalbeteiligungen.- 5.2.4. Langfristige Verträge.- 5.2.5. Personenauswahl.- 5.3. Zusammenfassung.- 6. Wahl einer Forschungsstrategie für die weitere Untersuchung.- 6.1. Zusammenfassung des Kenntnisstandes und Begründung der Vorteilhaftigkeit einer standardisierten empirischen Untersuchung.- 6.2. Vorgehensweise bei der standardisierten Untersuchung.- 6.2.1. Durchführung der Untersuchung.- 6.2.1.1. Auswahl der Unternehmen.- 6.2.1.2. Ansprache der Unternehmen.- 6.2.2. Charakterisierung der Stichprobe.- 6.2.3. Auswertung der Daten.- 7. Empirische Ergebnisse zur Strategie-orientierten Steuerung von Geschäftsführern.- 7.1. Bedeutung der Steuerungsproblematik.- 7.2. Motive von Geschäftsführern.- 7.2.1. Bedeutung verschiedener Motive von Geschäftsführern.- 7.2.2. Individuelle Unterschiede in der Motivation von Geschäftsführern.- 7.3. Einsatz und Wirkungsweisen von Steuerungsinstrumenten.- 7.3.1. Überwachung.- 7.3.2. Anreize.- 7.3.2.1. Variable Vergütung.- 7.3.2.2. Kapitalbeteiligungen.- 7.3.2.3. Langfristige Verträge.- 7.3.3. Personenauswahl.- 7.3.4. Zusammenfassung.- 7.4. Situtative und personenbezogene Einflüsse auf den Einsatz von Steuerungsinstrumenten.- 7.4.1. Vorgehensweise bei der Untersuchung von Einflüssen auf den Einsatz von Steuerungsinstrumenten.- 7.4.1.1. Untersuchte Einflußbeziehungen.- 7.4.1.2. Vorgehensweise bei der Untersuchung des direkten Einflusses von situativen und personenbezogenen Faktoren auf den Einsatz von Steuerungsinstrumenten.- 7.4.1.2.1. Wahl und Skalierung der abhängigen Variablen und Wahl geeigneter Regressionsverfahren.- 7.4.1.2.2. Wahl und Skalierung der unabhängigen Variablen.- 7.4.1.2.3. Durchführung der Rechnungen.- 7.4.1.3. Vorgehensweise bei der Untersuchung des indirekten Einflusses von situativen und personenbezogenen Faktoren auf den Einsatz von Steuerungsinstrumenten.- 7.4.1.3.1. Zusammenhang zwischen situativen bzw. personenbezogenen Faktoren und der Beurteilung von Wirkungsweisen von Steuerungsinstrumenten.- 7.4.1.3.2. Zusammenhang zwischen der Beurteilung von Wirkungsweisen von Steuerungsinstrumenten und ihrem Einsatz.- 7.4.2. Einflüsse auf den Einsatz einzelner Steuerungsinstrumente.- 7.4.2.1. Überwachung.- 7.4.2.2. Variable Vergütung.- 7.4.2.2.1. Direkte Einflüsse.- 7.4.2.2.2. Indirekte Einflüsse.- 7.4.2.3. Kapitalbeteiligungen.- 7.4.2.3.1. Direkte Einflüsse.- 7.4.2.3.2. Indirekte Einflüsse.- 7.4.2.4. Langfristige Verträge.- 7.4.2.4.1. Direkte Einflüsse.- 7.4.2.5.2. Indirekte Einflüsse.- 7.4.2.5. Personenauswahl.- 7.4.3. Zusammenfassung.- 8. Schlußfolgerungen.
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